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Un café avec Anne-charlotte Plard-Lacroix

Juriste de formation et après plus d’une dizaine d’années d’expérience dans l’accompagnement RH des entreprises en difficulté, Anne-charlotte Plard-Lacroix a fondé le cabinet Effi’Ouest conseils à Rennes. Elle accompagne les structures dans leur projet de transformation et de conduite du changement RH.

Bonjour Anne-charlotte, vous vous définissez comme étant une accompagnatrice du changement au sein de différentes structures, pouvez-vous nous expliquer en quoi cela consiste ?

Les entreprises et les associations doivent s’adapter aux évolutions de leur environnement. Ces mutations impliquent des changements industriels et humains importants et rapides de leur organisation (difficultés financières, réorganisation en interne, restructuration sociale, etc). Pour mener à bien ces projets complexes et atteindre leurs objectifs, nous définissons avec les directions une stratégie opérationnelle qui répondra aux enjeux juridiques, RH, sociaux, humains et de communication. Mon rôle est 100 % opérationnel ! J’apporte aux directions mon expertise et un regard novateur sur l’existant.

Aujourd’hui vous êtes DRH de transition dans une association, pouvez-vous nous en dire plus sur cette mission ?

C’est une association de plus 380 salariés, en difficultés (procédure collective) où je remplace la DRH, partie en congé maternité. L’association avait besoin de restaurer un dialogue social constructif entre la direction, les partenaires sociaux (syndicats et CSE) et les salariés. Lorsque je suis arrivée, le dialogue était rompu et il existait une défiance vis-à-vis des décisions de la direction. A l’issue de la restructuration, j’ai accompagné l’équipe de direction, en les aidant à redéfinir le projet associatif, ses valeurs et redonner du sens aux activités portées.

Pour mener à bien ce projet, vous avez débuté par un état des lieux des volets RH et communication interne, comment avez-vous procédé ?

Ma première action a été d’écouter l’équipe RH, afin d’analyser leurs pratiques et comprendre leurs besoins. Le service était très peu outillé, il a donc fallu prioriser des besoins comme mettre en place un outil de gestion du temps par exemple. Selon moi, les Ressources Humaines sont encore trop souvent le parent pauvre des services dans l’entreprise. La digitalisation RH doit devenir une priorité, afin de mieux travailler ensemble et gagner en productivité. C’est ce qu’il a fallu expliquer aux élus ainsi qu’aux salariés, qui aujourd’hui apprécient d’avoir plus d’autonomie.

Concernant la communication, elle était développée à l’externe et beaucoup moins à l’interne, à destination des collaborateurs de l’association. Après consultation des salariés, nous avons constaté une forte attente de leur part en ce sens. Nous avons commencé par revoir les infrastructures de télécommunications et nous envisageons de créer un journal interne. Il faut créer du lien en revenant à l’essentiel afin que les salariés des différents services et des établissements puissent se connaître, comprendre leur rôle et ainsi contribuer au quotidien à la réussite de l’association.

La communication interne est présente dans toutes les organisations, elle a notamment un rôle prépondérant à jouer pour accompagner le changement. Dans votre mission actuelle, comment avez-vous accompagné les collaborateurs pour les aider à retrouver du sens au travail ?

En tant que DRH de transition, dans un moment de tempête et de forte tension sociale, il faut pouvoir expliquer aux salariés de manière claire et en toute transparence les perspectives : quel cap prenons-nous ? Quelles seront les prochaines étapes ? Les salariés comprennent les difficultés financières et la nécessité de restructurer, mais on oublie trop souvent d’expliquer les raisons et ce qui se passera après. L’absence de communication met le doute, engendre de la défiance et finit par cristalliser le dialogue. Il s’agit de créer un vrai partenariat, orienter le dialogue social et le rôle de ses acteurs, vers une nouvelle logique, collaborative et contributive, pour faire progresser l’entreprise.

Les transformations de l’entreprise, y compris les plus difficiles comme des restructurations ou des cessions d’activité, ne peuvent réussir qu’avec un dialogue social de qualité. Pour se faire trois piliers sont fondamentaux :

  • La transparence, ce qui est caché fait naître la suspicion et ce qui doit rester confidentiel doit être justifié.
  • L’anticipation, en annonçant tôt les projets. Savoir préparer les esprits est capital et évite bien des blocages le jour venu.
  • Le respect des engagements pris à travers les accords collectifs ou engagements verbaux.

Ma conviction est que la stratégie sociale est désormais un élément aussi déterminant pour une entreprise que le pilotage financier ou la stratégie commerciale.

Merci Anne-charlotte !

Pour plus de renseignements : www.effiouest-conseils.fr

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