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Un café avec Amélie Le Borgne

Après plus de 15 ans à un poste en marketing et communication interne, Amélie Le Borgne s’est formée à la facilitation. A son compte depuis 2020, elle propose diagnostics, conseils, ateliers et formations et souhaiterait à terme, proposer une ressource externalisée de chief happiness officer. Amélie nous présente le métier de facilitatrice et souligne l’importance d’un climat de confiance au sein des équipes.

Bonjour Amélie, pouvez-vous nous expliquer votre métier de facilitatrice ? 

Ma longue expérience en agence m’a amenée à comprendre que l’animation de la vie de l’entreprise ne pouvait s’opérer que dans un climat de confiance et par l’implication des parties. Aujourd’hui, j’interviens généralement dans des contextes où cette confiance a été mise à mal.

Il est, selon moi, pertinent d’être externe à l’organisation pour renouer avec la confiance, avoir une autre approche et amorcer de nouvelles dynamiques de groupe, efficaces et pérennes. Je travaille aussi sur l’engagement des équipes. Celui-ci ne se décrète pas, tout comme la qualité de vie au travail ou la bienveillance… J’interviens à la demande d’un commanditaire, souvent un membre de direction ou RH, qui ne parvient pas à impliquer les collaborateurs dans des prises de décisions transverses. Et ce sont pourtant les parties prenantes qui ont les réponses. C’est en cela que la facilitation est précieuse : mon rôle est alors de les amener à les formuler, à les prioriser, pour les mettre en œuvre.

Comment cela fonctionne-t-il ?

En premier lieu, la facilitation permet de créer des conditions de collaboration : inclure chacun, favoriser l’expression des individus, cadrer le dialogue (phases d’inclusion/ice breakers). Le facilitateur endosse une posture neutre et s’aide d’une palette d’outils diversifiés pour designer et animer des ateliers mobilisant l’intelligence collective. Les ateliers facilités peuvent permettre de poser un diagnostic pertinent sur la problématique rencontrée au sein de la structure, de trouver des solutions efficaces, de favoriser l’innovation au sein de l’équipe ou de définir collectivement une stratégie, et un plan d’actions adaptés. Ces ateliers fonctionnent grâce aux échanges et tendent vers des décisions prises collectivement. Ils se font dans un cadre très spécifique qui favorise l’écoute et la bienveillance.

Votre métier a un lien étroit avec la communication interne puisqu’il favorise la communication entre les équipes et la bonne circulation de l’information. Selon vous, en quoi est-ce important d’avoir une communication interne structurée ?

Avoir une communication interne structurée, qui agit en transparence et surtout adaptée aux besoins des collaborateurs, est indispensable à mon sens. Une mauvaise communication interne est dangereuse pour la structure : les risques sont nombreux et bien plus impactants qu’on ne l’imagine. Ils peuvent avoir des conséquences en interne sur la productivité, la qualité, la croissance, mais aussi avoir des effets externes, comme sur la marque employeur par exemple. En tant que spécialiste en qualité de vie au travail, je peux témoigner sur le fait que les risques peuvent aller du désengagement des équipes dans le quotidien, jusqu’aux arrêts de travail à répétition ou turn over…  Au sein des grandes entreprises, chaque service est un écosystème qui a ses propres codes et ses propres besoins. Il convient d’en avoir conscience et d’adapter sa communication interne et de la rendre inclusive. Il est également nécessaire de trouver le juste équilibre en termes de quantité des messages. Trop de communication tue la communication et peut alors être contre-productive.

Quel conseil donneriez-vous à une entité où le dialogue social s’est effrité ?

Concernant la communication interne en général, il est me semble important de travailler sur la transparence avant toute chose. Elle favorise la confiance, la transparence doit venir du sommet de la hiérarchie pour avoir valeur d’exemplarité auprès de l’ensemble des collaborateurs.

Concernant l’implication des équipes, je conseillerais de débuter toute réunion en posant systématiquement un cadre de référence propice à la collaboration collective :

  • ECOUTER avec attention
  • PARLER avec intention
  • se faire CONFIANCE
  • être BIENVEILLANT…

La facilitation me permet de proposer aux équipes de construire collectivement le contenu de ces cadrages pour favoriser l’adhésion de chacun. Personnellement, je renforce le dispositif en représentant ce cadre en « facilitation graphique », (le dessin permet de communiquer différemment avec plus d’impact émotionnel).

Enfin, je crois qu’en entreprise, le plus difficile à faire et à travailler prioritairement est la qualité d’écoute (suspendre son jugement, ne pas interrompre, reformuler, questionner, abonder…). Chaque collaborateur doit pouvoir s’exprimer et bénéficier d’espaces de parole pour se sentir inclu au projet. A chacun d’en prendre conscience et d’apprendre à le favoriser.

Finalement, pour résumer succinctement, le niveau d’engagement dépend en grande partie du niveau de qualité apportée aux relations interpersonnelles.

Merci Amélie !

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